对话沈南鹏:一个投资人最大的满足感

“保持对一个行业的深度研究和观察,保持对这些企业家的长期关注”。他的驱动力来自好奇心,而“一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长”。

沈南鹏 何振红

沈南鹏坦言也有看走眼、犯错误的时候,但“这不要紧”,重要的是“保持对一个行业的深度研究和观察,保持对这些企业家的长期关注”。他的驱动力来自好奇心,而“一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长”。

沈南鹏精彩观点

谈投资标准

判断一个好项目主要有三点:首先是对创业者的判断。伟大的公司背后一定有一个鲜活的优秀创业者;第二是行业的规模有多大。成功的企业应该关注那些具有巨大发展空间的行业;第三是商业模式。有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒。有些则容易同质化。

谈如何面对错误

我们第一次错过了字节跳动。比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”我感觉好奇心是(这样做的)一个重要的驱动因子。一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。

评价王兴、黄峥和张一鸣

优秀的创业者是有很多共通性的。首先,他们都极其专注、极其的市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。其次,他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心;第三,他们将尊重商业规则放至首位,同时从某种程度上又改写或重塑了很多行业的商业规则,这是非常令人钦佩的。最后,他们都有国际视野,会用全球的规则、全球的趋势来思考他当下的生意。

在投资界,沈南鹏无疑是个传奇。

作为红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人,15年里,他所带领的团队,几乎将大部分中国数字经济企业收入囊中。美团、拼多多、字节跳动等市值 / 估值千亿美金的新经济巨头背后,都有红杉中国的身影,而且其持股比例相当可观。

在今年4月公布的“全球最佳创投人”榜单上,沈南鹏连续第三年蝉联全球第一,再次刷新了由他创造和保持的华人投资家最高纪录。

即使取得这样的战绩,在与何振红对话时,他依然坦言有看走眼、犯错误的时候。但他表示“这不要紧”,重要的是“保持对一个行业的深度研究和观察,同时保持对这些企业家的长期关注”。

他的驱动力来自好奇心。“好的投资人不仅仅为了给LP创造价值,更重要的是能不能够与最好的创业者携手,不断帮他们开疆拓土,成就伟大的企业。一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。”

他信奉合伙人文化,而不是一个人的战斗。他希望投资人能实实在在帮助到创业者,并且从最早就开始与他们建立合作,因为这样最有成就感和参与感。

他强调,投资人很重要的一点是实事求是,不要忽悠自己,也不要忽悠创业者;“最大”并不是追求目标,而是“最好”;“砸钱”也不是好的投资策略,要做“聪明的钱”。

思考要深远,梦想要宏大,行动要果断,这才是应对商业周期的方法。”这也是沈南鹏的投资哲学。

以下为何振红与沈南鹏的对话实录,有删节。

关于驱动力:最大的满足感是参与推动创立伟大企业

何振红:有人说中国大部分数字经济企业都被红杉收入囊中了,你几乎没有错过每一个新的风口。

沈南鹏:我们确实抓住了一些最重要的领域,但我们也经常犯一些错误。这里面有两个维度:第一,抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态;第二,投资总会犯错,总会丢失一些早期机会,那也不要紧,重要的是抱着开放和追踪的心态。

一个伟大的企业如果想做百年老店,在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。如果A轮丢失了,那就从B轮、C轮开始;如果B轮、C轮丢失了,IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。重要的是,我们要保持对一个行业的深度研究和观察,同时保持对这些企业家的长期关注。

另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业,觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题;一年以后你发现企业有很多变化,那可能是创业者不断学习、成长的结果。

何振红:有没有一些好的投资机会你早期没有投,现在回头来看,当时真的是自己看行业或者看公司的判断出了一些问题,有没有这样的事情?

沈南鹏:像字节跳动的投资就是这样。我们做了仔细的研究,但当时我们确实对行业竞争、对字节跳动的独特优势理解不够。一个投资项目的决策,往往给投资人留的时间不多,了解创业者的时间也不多,可能只有一两周的时间。在中国这样一个高速发展、充满竞争的市场里,公司也需要在很短的时间里面完成融资。在比较短的时间里,能不能做出一个很好的判断,有时确实充满挑战。比较幸运的是,在以后的几个月里,我们一直跟踪这家公司,九个月以后我主动给一鸣打电话:“我们能不能再聊聊。”

何振红:我非常想了解你做这件事情的内在驱动力是什么,是“这是一个好公司我不能错过”,还是什么别的想法?

沈南鹏:我感觉好奇心是一个非常重要的驱动因子。好的投资人不仅仅为了给LP(有限合伙人)创造价值,更重要的是,作为基金能不能与最好的创业者携手,不断帮他开疆拓土,成就伟大的企业。一个投资人最大的满足感,是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。你怎么能够成为这当中的一部分?当然成为他的投资人是最好的路径。

何振红:你以投资人的身份参与了这么多伟大的创造,是这个过程更有吸引力?当然回报也是一个,因为判断一家伟大的公司一定要有良好的回报。

沈南鹏:参与创造的这个过程是这份工作的最大乐趣。我们和每一家企业共同走过的岁月里,有很多非常难忘的故事:有很多曲折的经历、艰难的至暗时刻,当然也有高光时刻。多年以后你回顾这么多鲜活的公司,你回顾曾经跟它们走过的每一段经历,这对于一个投资人生涯来说就是最大的奖励。

红杉所说的早期投资参与和市场上有些基金所描述的所谓早期不一样:在IPO或二级市场买股票确实也是一种参与,但大部分情况下,我们的参与是在公司商业模式、产品发展的初期,这种“早期”承担了更多的风险,也有更多参与的经验收获。

何振红:新生代企业家里最典型的代表如美团的王兴、拼多多的黄峥和字节跳动的张一鸣。你怎么评价这几位红杉投过的创始人?

沈南鹏:其实他们是有好多共通性的。

首先,他们都极其专注、市场化驱动,从聚焦某一个产品,到发展到相当规模后延展边界。但首先是把一个产品做到极致。

其次,他们都是长期主义的实践者,非常有进取心、企图心,这点是很重要的。你有多大的抱负,决定了你能成就多大的事业。

第三,他们将尊重商业规则放至首位,同时从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。

最后,非常成功的企业家都有国际视野。尽管有些公司今天还没有走出国门,生意还是在国内的市场范围内,但国际视野会在很多商业决策里,提供一个重要的视角,并帮助做出最后的判断。就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。

何振红:美团、字节跳动、拼多多,它们都成长得非常快,同时也遇到了很大的挑战和竞争,你怎么看?

沈南鹏:这是非常自然的事情。企业在成长的过程中不断地开疆拓土,肯定会碰到许多竞争。在它们成长的早几年里所面临的竞争,比今天碰到的竞争要难得多、多得多。举个例子,美团今天面临着诸多的竞争,但回想10年前,美团遭遇的可是“千团大战”。尤其在最开始的一年半,美团还不是No.1,那种竞争更加残酷。想突围出来,就一定要具备核心竞争力。

何振红:字节跳动旗下的TikTok现在也遭遇了一个重大的挑战。

沈南鹏:如果要国际化,就会碰到更多挑战。团队有国际化的视野是非常重要的准备,另外你在海外任何一个市场上都会碰到当地对手的激烈竞争。

关于头部时代:
每个并购后面都有清晰的商业逻辑

何振红:我们从去年就开始发现,一个头部时代正在到来。你会看到成熟行业里面,头部公司拥有资源、制定规则,然后建生态。这一批新生代的公司也是这样。那些中型公司和小型公司该怎么办?

沈南鹏:每个行业还是有所不同的。我们看新经济,尤其是互联网,有一个比较明显的特征,就是赢家通吃。外卖这个行业可能也就那么两家,电子商务公司最后能够生存下来,且非常健康地发展、有比较大体量的,可能也就四五家。

在传统经济里,以前这种行业整合、头部聚集相对来讲是比较慢的。其实,社会资源往优势企业集中可以产生更高的效率。美国、欧洲也一样,有一些整合不是通过小企业被淘汰,而是通过并购来完成的。

何振红:中国头部公司稳固以后,可能也会出现巨头之间的联合。

沈南鹏:媒体常有这样的问题,说在你们投的A公司跟B公司合并当中,你们扮演了什么样的角色?我们乐意扮演这样“参谋”的角色,但其实每一个并购后面都有很清晰的商业逻辑。企业家们都是很聪明的。如果1+1=0.5,绝对没人干;但是1+1=3,企业家就会考虑;如果1+1=5,大家肯定会非常积极地去探讨这件事情。

何振红:要有一个人看得见或者一个人有能力把这些商业逻辑都说清楚,说得双方都能接受。

沈南鹏:你说得非常对,这是我们应该扮演的角色。有的时候我们可能是两家公司的股东,有的时候可能是其中一家公司的股东,我们会站在比较长远的角度,一个更大视野里面,帮助企业家看清整合的优劣点。

何振红:合并最后总有一方是要退出的,因为一个公司只能有一个管理者,我不知道退出的那一方是否也感觉很好?

沈南鹏:其实也要看情况。举个例子,当年58同城和赶集网合并以后,一个商业主体只能有一个CEO,确实挺难安排的。但是杨浩涌很快在合并平台上找到了一个垂直的子行业,就是汽车,于是他把这块业务单独剥离出来,做成了今天的瓜子二手车。有些企业家的下一个梦想是再次创业,有的是变成投资人,都是不同的选择。

关于投资理念:
长期主义要靠“聪明的钱”

何振红:面对众多投资对象,你怎么判断哪个值得投?标准是什么?

沈南鹏:这个标准,我们15年来没有改变。说起来很简单,就是三点,但具体做起来的时候,会发现每一点都很难判断。

首先是对创业者的判断。成功的、伟大的公司背后一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候,给出判断容易。但如何能够在早期,比如说在种子期和A轮,就判断出他是下一位王兴或者张一鸣,这永远是一门艺术,很难拿数字去量化。

第二是行业的规模有多大。成功的企业都非常有“企图心”,但关键是它得在一个“好”的行业里,只有天空才是它的限制。应该关注那些具有巨大发展空间的行业。十几年以前,我们开始研究中国的电商,那时候就意识到这会是一个超大行业,但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。比如,七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业,是每天一亿单还是五千万单?还真说不出来。有些行业是在快速演变中,所以要有一定的想象力和超前思维。

第三还是商业模式。有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒,很快就把一些后来者挡在外面,从而成功获取更大的市场份额。但有些则容易同质化,比如传统的制造业,一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低,你能起量我也能起量,最后就变成价格的竞争。

何振红:企业向前都必须走出自己的舒适圈,你会投这一类公司吗?

沈南鹏:重要的是看这家企业有没有革新的决心和配置。我们跟很多这样的“传统”企业聊过,如果想要做这样的变革,有没有一批新的团队成员?这很重要。我不是说传统的CEO不行,但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。信息科技行业最大的挑战是什么?是市场瞬息万变。我相信这些企业家都有非常强的学习能力,但是有的时候学习成本太高了,能不能引进人才尽快补短板?

稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家,企业也已经经营了近30年,主要专注医用敷料领域。但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里,推出“全棉时代”产品,主要通过互联网营销,在行业当中打开一块新的天地。他有一个特点,就是不断学习,也非常有耐心,还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。今天,稳健医疗已经成功地延展成为消费产品里面一个重要的玩家。

何振红:对人有什么要求?比如说只要是这样的人我就不投了。

沈南鹏:首先是要尊重商业规则,这是我们投资创业者最基本的底线,不能想着在哪打擦边球。另外一个重要的评判标准是看创业者是不是短期行为。现在融资比10年、15年以前容易得多,有些创业者感觉做一个企业很快可以卖掉或者上市套现,带来很大的财富上的回报。所以要看他做企业的目的是什么,每个创业者在这一点上态度还真的不一样。

何振红:有人说红杉资本有一个理念叫投资赛道而非赛手。

沈南鹏:这其实是一个巨大的误区。我们是既要关注赛道也要关注赛手,而且赛手应该放在第一位。因为再好的赛道,如果赛手不行,即便有过短暂的领先,也很难长期持续。

我们投资过一些创业者,在我们投资他的那一刻他要做什么还没有定案,他能给你勾画一个大致的产业方向,但是具体的产品服务还没有想清楚。但我认为没问题。用我们行业的话来说叫“盲注”。你认可他的价值观、能力、以前的业绩,不那么在乎他具体走上哪一条细分的赛道。而通常他会在我们投资一段时间后,揣摩出来哪一个是最合适的赛道。

何振红:有人说长期主义是穿越周期迷雾的一个指南针,可以让创业者持续创造价值。你怎么理解长期主义?

沈南鹏:长期主义说起来很容易,但是做起来很难。有这么几点心得:

首先,长期主义的另一面是你能抵御短期的诱惑,而人性往往让你去寻找短期的利益。今天很多行业很热,不加选择进行投资的话,短期也能够赚钱,那你做不做?有所为,有所不为,这对投资人和企业家都是很重要的选择。

第二,Intellectual honesty(理智诚实)很重要,但首先要做到“honesty”,要诚实地去面对自己投资的成败。你对已经投资的企业往往会有一种偏爱,有些负面的信息会被忽略,而且往往有些信息和你的感性认知是不一样的。作为投资人来讲,很重要的一点就是实事求是,不要忽悠创业者。当忽悠的动作成为一种习惯,到后来就是在忽悠自己了。另外,投资决策如果能够按照事实和数据说话,就能够得出一个更优的分析,这样的理性分析能够让你坚持长期主义。

何振红:这两个都是很难的。第一个是抵御赚快钱的诱惑,另外一个就是实事求是、理智诚实。本来预计收益有50倍,现在可能只有10倍或者只有2倍。

沈南鹏:投资过程有一些反人性的东西需要你去克服。比如A轮看走眼的公司,你能不能有勇气过几个月再重新找回去?那个时候可能会碰到冷面孔,它的估值也可能已经涨很多了。你能不能面对你以前的错误?要勇于承认错误,以清零的心态来了解企业。

何振红:红杉有没有希望基金巨型化,未来成为类似愿景这样的基金?

沈南鹏:最近十多年,红杉全球也包括红杉中国,基金规模是有大幅度的提升。首先我们不是做小而美的投资机构,但我们也不追求规模的最大化。我们首先看管理的资金规模能不能够完成我们的投资目的,能不能有足够的资源帮到创业者;第二点非常重要的是,对一个基金的评判不是看AUM(资产管理规模)多大,还是要看给投资人带来了多好的回报。

基金的期限可能更重要。为什么这么长的时间我们还持有美团的股份?首先是我们对公司的坚信,其次是我们基金给了我们这种信念实现的灵活性。我们希望企业家是长期主义,这样投资人实践长期主义才有可能。当你的资金年限只有七八年的时候,你怎么能够实践长期主义?

何振红:当你成为一家一直在头部的基金时,你才有能力去实现长期主义?

沈南鹏:对,如果你一直拥有头部的回报,你能够让你的LP对你有高度的信任,才能够让你去实践这样一种长期主义。另外我们并不认为要通过砸钱的方法去“支持”公司,而应该变成市场上聪明的“钱”,能够在重要的节点上帮到公司。

公司在发展过程当中,从A轮到B轮到上市,甚至上完市还一直得到红杉持续的支持,我们有这样的几乎常青的基金期限架构,能够陪伴企业很长很长时间。

关于竞争:
更关注自己也向同行学习

何振红:你怎么看投资领域出现的竞争?

沈南鹏:投资领域的竞争其实是一直都在的,这个行业里是团队与团队之间的竞争,并不是靠哪个IP或技术能保护的。在投资领域还会有不同的风格,基金的风格决定了不同的战略和结果。

比如红杉,我们关注中国,同时有全球视野。我们可能跟愿景基金有不少重叠的投资。我们都相信信息革命还在半路上,未来的几十年,这场革命还会带来更大的商业机会。但我们战略上不同,我们更强调跟创业者更早去建立一种长期合作的关系。

另外,我们的机制是本地化的决策和管理。我们相信每个地方都应该是一个最优秀的团队,有自己的决策机制,能够根据本地的实际情况来实施相应的投资战略。比如红杉中国在消费行业、医疗行业里面有大量的投资,这个跟红杉美国的重点是不一样的,因为中美两国的行业发展情况是不一样的。

何振红:在竞争中间你会比较警觉哪些事情?是行业里新冒出来的公司,还是人或者别的什么?

沈南鹏:我感觉两个方面比较重要。首先关注别的基金一些好的做法,有哪些是我们应该学习借鉴的。比如种子期的投资基金,需要怎样一个组织架构快速做出投资反应。

其次,更在意的还是自己的团队怎么样能够共同学习、成长,我们内部对新行业、新趋势的认知能不能很快形成。这个是更重要的,一个优秀组织是靠集体力量来做出正确的决策。

何振红:我们注意到一些大公司比如说腾讯、阿里,它们也都有自己的战投团队。它们和你们这种专业的投资机构有什么区别?你觉得未来是一个什么样的走势?

沈南鹏:这也是中国一个特殊的情况,海外巨头也有做,但不像中国这么全面。可以说是巨头战略的一部分。它们打造生态体系,我认为是正确的选择。站在一个市场里面活跃基金的角度来看,肯定是有竞争,因为有的时候非上市公司只能融这么多钱、只能释放这么多股份。但我更多看到的还是合作,因为对产业投资人来说,财务回报只是他的其中一个诉求,他有更多的战略诉求。这种产业合作对我们也是好事。我们希望被投企业能够有独立发展的机会和可能性,也希望它能够跟相应的行业里最合适的战略投资人走在一起。

何振红:红杉的投资模式经历了什么样的变化?

沈南鹏:15年前红杉中国刚开始的时候,我们只有两三位合伙人,团队成员也只有十几个。那个时候强调两点:第一个是专业化;第二个是给创业者赋能。当时主要聚焦在风险投资领域。

15年间,我们演变了很多。首先从投资阶段来讲,是一个全站式的投资。我们有种子基金,有风投基金,有成长期投资,有并购投资,一直到一级半、二级市场。全站式打法给我们带来了巨大的协同效应。

你在分析一家成长期的公司、一家已经在行业里面领先的公司时,容易看到它静态的成功。但如果你对前沿科技有更多的了解,通过种子期的工作,你会发现那个行业有一些新的技术正在酝酿,它可以帮助我们对成熟企业的前景有更好的判断。全站式的投资,就是有不同的产品聚焦同时又能够协同好,这样投资机构就会非常强大。

我们从十年前开始走全站式投资这条路,到今天产品线已经比较丰富了。每一个投资都有相应的产品经理,去揣摩产品怎么才能有竞争力,符合用户需求。比如早期投资的产品经理得想怎么能够给那些年轻的创业者赋能,帮助他们快速启动。

最早的时候,我们十几个成员,一半以上是投资团队。现在我们有将近两百个员工,大部分属于职能部门,就是给被投企业提供赋能的团队,从人力资源、IT到媒体公关等等。你如果没有这样一些职能部门,所谓的赋能就流于空谈。你只有真正地投入,才能给被投企业提供实实在在的帮助。

拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢?我感觉就像是一个交响乐团,需要各个乐器演奏者的完美配合。能够让团队协同起来真正成为One Team,这是致胜之道。

关于赛道:
医疗健康行业的爆发需要耐心

何振红:今天我们面临的环境非常复杂、艰难,包括疫情影响、经济下行、国际环境的不确定性,你怎么看未来的趋势?

沈南鹏:我们对今天的环境,尤其是投资的环境,还是挺乐观的。新冠疫情给经济带来了挑战,同时也让我们发现了新经济强大的生命力。新经济有两个重要的领域:一个是信息科技,一个是医疗健康,它们在过去的9个月里展现了比较好的韧性。

信息化可能是中国最大的行业趋势,越来越多的传统企业意识到需要通过信息化的手段来更好地服务客户,从电商到社交网络到为企业赋能的SaaS(软件服务)公司,都会是得益者。

医疗健康领域,一是这个行业正在发生前所未有的从技术转为应用的新突破,比如免疫治疗和基因治疗给恶性疾病的治疗带来的全新解决方案;二是中国的医疗健康领域到了人才开始产生聚集效应的时候,大量跨国公司、中国本土企业里面有多年经验丰富的高管,成为创业企业的领军者;三是政策上在鼓励创新,包括医疗IT、药品和医疗仪器的创新,各类绿色通道成为推动产业发展的力量。

这几个因素加在一起,今天的医疗健康行业有点像20年前的PC互联网,有一批优秀企业在不同的垂直领域里崭露头角。

何振红:怎么看医疗健康行业的投资机会?

沈南鹏:这个行业当然充满巨大的潜力和投资机会。我们知道不少核心技术是源自学校和科研院校,它们是许多医疗企业的竞争壁垒。我们尝试的一个模式,就是跟最源头的那些研究机构的科学家去合作。在过去的几年里,我们跟一批行业里面的大咖们,像耶鲁大学的陈列平教授、斯坦福大学的亓磊教授、北京大学的何川教授等直接合作。在初创阶段,科学家们往往还没有找到完整的团队。我们知道,在互联网行业里面,投资前一般得找到领军人物。一位生命健康领域的科学家,他的科研成果能够转化,有潜在的应用价值,当他还没有一个CEO的时候,我们就投资参与,帮他一起搭建团队,一起商业化。

医疗领域正在出现一些爆发性的机会,但需要有耐心。

何振红:最近大家很关注双循环新格局,即中国要加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。你怎么看?

沈南鹏:我们刚刚讲的医疗健康和信息科技两大领域,后面都有一个重要的驱动因素,就是我们有非常强劲的消费市场在支持。

当然,消费也有多方面的内容,包括传统的消费产品和服务、医疗、教育等等,今天我们很多产业的增长都是基于消费需求的旺盛。在过去的几年里面我们看到一个趋势,这种需求不仅仅存在于一、二线城市,往往更多的还存在于三、四、五线城市,甚至是乡镇,只是以前渠道和物流缺失,产品没有有效地传达到这些地方。

拼多多的成功就是非常好的例子,让大家越来越意识到下沉市场还有很多空间可以挖。不过基础建设也得跟上去,一是信息行业的基础建设;二是物流,商业零售一个重要的润滑剂就是物流。挖掘新的消费需求,通过供给侧改革、基础建设把这些需求进一步激发起来,这对于所有垂直行业都是巨大的推动。

cnbrain

做时间的朋友,做一个长期主义者。

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